“提高高校教学水平和创新能力，使若干高校和一批学科达到或接近世界一流水平。”——国家“十三五”规划建议中明确要在未来的五年内让若干“中国大学”成为“世界大学”，使中国真正成为“教育强国”。
所谓的世界一流大学，会是切实推动科技和经济发展的创新动力，会是社会素质提高和文明进步的坚实力量，会是整个民族的灵魂家园和脊梁，会是世界一流的学者和学生愿意选择前来教学或学习的地方。清华大学作为中国顶尖的高等学府之一，早在1985年就提出要建设成为世界一流大学，30年过去了，这个梦想仍未成真。
究竟大学如何才能进入世界一流之列，有哪些内功需要修炼，校长如何治校，让我们听听威廉·G.鲍恩怎么说。威廉·G.鲍恩曾担任普林斯顿大学校长多年，是美国高等教育领域的泰斗级人物，是研究教育与经济关系的权威专家。
大学质量的提高依赖于不断增长的教师能力
威廉·G.鲍恩
师资建设是一项永远不能结束的、非常重要的任务。在做校长时，我用了很多的时间和精力与系一起加强教师队伍的力量。这也的确很值得花时间去做。从长远来看，一所大学质量的提高依赖于不断增长的教师能力——教师个人的教学和研究能力，还有他们的协作性及对学校的奉献。
招聘并留住教师任命系主任
我所学到的关于师资建设的第一个经验就是如何识别优秀的管理人才，然后说服他们就任这些职位。在很多高校，系主任在全职的管理者和教师之间这个很关键的空间中工作。有一点我们不能忽视，他们既是管理者，也是教师。他们的领导能力对工作有重要影响。从我的经历来看，优秀的系主任在招聘和留住最有能力的教师，以及避免使院系滑向平庸时具有非常重要的作用。任命系主任有一点非常重要，那就是要避免只是简单地任命一名优秀学者的倾向。人们总是假设杰出的学者必然是优秀的管理者。就像一位聪明的评论者在回忆时叙述的那样，一位优秀的学者没有能够阻止他所负责的部门业绩的下滑：“总之，优秀的人偏爱令人喜欢的平庸之才。”
从我的观点来看，系主任需要意识到他或她是在为校长工作，而不只是为他们系的成员工作——这就像系主任需要拥有来自系内同事强力的支持一样重要。正是由于这个原因，我总是在听取来自系内成员和主要管理人员的建议后，自己来任命系主任。我通常的做法是给该系所有成员写信，要求他们给我发送一个秘密的备忘录，在上面说明系里存在的主要问题，以及他们认为谁最能够带领他们解决问题。我也鼓励他们在告诉我应该任命谁的时候表现得直截了当一些、坦白一些。我发现这些交流在做出好的任命和避免错误方面非常有帮助。备忘录同样也是我需要知道的更广泛的问题的重要指导。这是一个很耗费时间的方法，但是很值得。学校为系主任提供了一份适当的薪水，主要是为了对他们忠实的服务表示感谢，随着时间的推移这份薪水也会增多。说服骨干教师去工作，有时甚至超过他们所希望工作的时长，这种安排方式可能会不断受到质疑。
有一个很难回答的问题，就是一个人担任系主任的任期应该是多长。实践中做法很多，而且也应该有很多。任命一个“永久的”负责人肯定是不明智的，但是严格限制工作年限似乎也是不明智的，因为有时环境决定了需要考虑连续性的问题。任期也需要有一些弹性。但是不管大家关于任期的长短的希望是什么，我认为使教师们机械地轮流担任系主任，就像是让候选人的同事来选择主任一样是一个有问题的建议。不是每个人，当然也不是每位优秀的学者和教师都适合这份工作。一个低效的系领导很难主动地去完成事情，而且很容易变成建设性变革的障碍。系主任需要向学校负责学术的高层领导汇报，而且我相信任命一个专门向校长汇报工作且唯一职责就是教师事务管理的主任是非常有用的。
另一个选择是找一个每天的职责就是对院系人员进行管理的工作人员，这相比之前的选择定位“下降了一个水平”，有可能是向教务长汇报。这个看起来更好的模式的优势是减少了直接向校长汇报的次数，但是它的代价就是让说服一个真正优秀的人来担任负责学院事务的主要管理者变得更加困难。以我的观点来看，这个重要的职位应该具有一定地位和可见性，而这在相当大的程度上取决于个人的头衔和他或她直接通向校长的渠道。不必说，在我的模式下，院长和教务长必须紧密地工作在一起，教务长在决定（与校长和其他人）把稀缺资源投向哪里上扮演着重要的角色。但是如果是合适的人，这些都不难达到。
引进人才需要高标准和“整体”分析
不管安排的角色是什么，也不管汇报的关系是什么，每一个从事教师引进的人都要把门坎设置得很高——以此来维持一贯的高标准。系内教师为“朋友”（有时是以前毕业的学生）求情的危险是真实存在的，系管理者必须警惕这种危险。需要认识到很多系，特别是系中的具体科室又都很小。就如罗马的所有历史可能就掌握在一两个人的手里——一个糟糕的任命可能会造成非常不利的影响。即使是只做出很少的不恰当任命，也有可能让一个较大系的学术水平迅速下滑。而且要想从这个错误中恢复过来可能需要花费几十年，而不是几年的时间。这就是为什么严格的系推荐审查程序（将在下一节进行讨论）是那么重要了。系当然必须在甄选潜在的候选人上占主要地位，但是一旦首要候选人被确定后，校长就要开始发挥重要作用了。之前对于在普林斯顿大学建立细胞生物学的讨论就说明了这一点。在那个环境中，需要高层对资源投入的承诺，这就意味着被引进来的人必须相信，校长和教务长是团结一致的；即使不需要对资源的具体承诺，私人的接触也是很重要的。我记得一个案例，工程系曾尝试着去说服一名广受欢迎的科学家来普林斯顿大学工作——这个人碰巧非常关心壁球运动。那时（非常遗憾，现在不行了），我也曾是一名优秀的壁球选手，该系的负责人提出能不能让我以校园访问的形式与这个人来一次比赛。我同意了，然后问：“我应该赢还是输？”回答是：“赢！”幸运的是，我做到了——然后对这个未来的学院成员说我有很多球友，他们都打得比我好，如果他能够来普林斯顿大学，那么他肯定会提高他的球技。他来了——不管是不是这个原因，这我永远都不会知道。
学术方面很强的系，特别是以他们的学术地位为荣的系有时会认为只有候选人的学术性/研究能力才是最重要的。学术成就和学术前途当然是最重要的，但是我不同意不需要考虑其他因素的提议。普林斯顿大学在建立生命科学学科中的经历就是与此相关的。这段经历说明领导力和共同治理是非常重要的。一个决定离开学校的优秀的助理教授来到我的办公室，给我留下了非常深刻的印象。他说他的工作环境令人非常不满意，同事之间的关系也不是很自然，他就是不想再待下去了。“仅有好的学科”，他说，“是不够的”。当然，大学需要欢迎——和鞭策——非常优秀的、但固执己见的，且永远不可能获得专门表彰协作性奖项的学者。我还是乐于与很多这类教师一起工作的，但不能每个人都这样，还是应该有一个能照顾其他人的感受和利益的核心教师群体。
特别是，有一些教师具有领导他们所在系的能力，而他们的这种能力不能仅根据是否具有良好的学术声誉来判定，这是很重要的。我们需要不断地寻找能够展现领导力，能够成为好的管理者、好的教师和研究者的人才，导致这种情况的部分原因是有志于学术生涯的人经常对这种角色不感兴趣——也不适合他们。这个系统化的模式解释了为什么抓住机会引进有天赋的，并且能够“全都做到”的人是多么的重要。
但是，也有人（幸运的是，不是很多）在任何群体中，不论是规模较小的学院还是大学都表现得很不正常，发挥不了作用，一定要警惕不要任命这样的人。不用说，我并不是说要应用任何类型的社会或政治检验，也不是反对在学校中存在精神层面上很激进的同事。相反，我说的是要意识到一些人，由于他们的身份和他们与他人沟通的方式，创造了经济学家所谓的“负外部性”——他们使周围的所有人都变得更糟，而不是更好。就像我说过的，小地方很难应付具有这种负外部性基因的人。较大的学校对不可靠的行为和破坏性行为的承受力大一些，但是极端的例子可以证明即使是在最富有经验和“宽容性”的环境中这仍然是很有问题的。
我曾做过一项糟糕的任命。当时，我招聘了一个非常聪明的人，但是几乎每个人都很讨厌他。他成功地做到了任何人都没有做到的事情：把一个迥然不同的群体联合了起来，他们现在有了一个共同的敌人！这个问题自己解决了，因为正在谈论中的这个教师不断地向他的同事和学校提出让人无法容忍的要求——这些要求最终都被拒绝了。最后，这些“拒绝”使得这个令人讨厌的人接受了其他地方的任命，这个结果让仍然在这里工作的人疯狂庆祝了一番。现在回想起来，我不应该首先把职位推荐给这个人，那时候曾有过很多警告的信号。
处理奇怪的案例非常花费时间，而且消耗也很大，但是相比于建立工资结构与能够很好地为机构服务的工资调整步骤来说，师资建设的挑战就不算是很大了。设置工资是非常重要的，这是因为薪资在个人做出去哪儿工作的决定中具有很明显的作用。薪资政策和方法也具有很强的“信号”作用。学院中太大的工资差异（不可避免的大家都会知道，即使每个人的工资都非常保密）会引发嫉妒和不公平感，这会影响到很珍贵的同事关系。尽管这样，也还有人这么做。过度地相信一个人可以无视工资差异的事实是很愚蠢的。相比于在大多数人文学科领域的教师来说，经济学家和工程师、医生、律师和商科教授都会获得更高的工资。拒绝承认这种差异（就像英国大学曾经尝试去做的一样）会引发很多不同类型的问题，包括在最具竞争力的领域难以吸引顶尖人才，以及用提早晋升代替工资调整的压力。
在管理中也要认识到不同人在成就和贡献中的差异。激励这种事情，重要的是能够认识到并奖励真正优秀的表现。由于这些原因，我总是很相信薪资的“绩优”制度——在同一个工资框架内，一般都能够被理解和接受。不用说，绩优制度的有效性和可靠性依赖于对每个学院成员绩效信息的良好掌握。我认为同样重要的是学院教师的直接参与，既作为部门负责人那样提出工资调整的建议，也作为总审查委员会的成员。
系主任负有提出如何分配系中高级成员工资的责任（而且要明确地知道这些建议将会在决策层面受到仔细地审查），以鼓励一种负责任的文化。毕竟，这是一种要把稀缺的薪水花在能够反映机构的需要和重点上的责任。我现在以一种方式对这些讨论加以限定：在财政状况很糟糕的情况下，冻结整个董事会的薪水是一个能表现出“有难同当”的有效方式，也就是说“我们一起面对困境”。但是我认为这种调节财务压力的政治呼吁对于要做出周密选择的需要来说不是一个长久之计——不论是在个人之间，还是在不同领域之间。
在设置薪水时要有准确区分教师之间的能力差别，这对纠正偶尔犯下聘用了不遵守承诺的人的错误时，是非常有用的。我见过很多这样的情况，就是在清楚地告诉他或她不要期待工资会有很大的调整后，他们改变了决定。有些时候可以简单地（尊敬地）说这个人做了什么，喜欢做什么，可能在另一个学校会得到更高的评价。让一个人知道他或她目前所处状态，比那种含混模糊的关系更公平一些。对于直率和公平有很多内容可以说。
在这里我要说一个与获得诺贝尔物理学奖的一位教师有关的经历，并以此作为对这个讨论的总结。正当颁发这个当之无愧的奖项时，一所优秀的州立大学正在花费大量金钱用于引进顶尖的教师，而我的这位物理学家（我认为我可以有把握地说出他的名字——韦·费奇）被告知这所大学正打算引进他，薪水是在我这里的两倍。费奇教授过来见我，并以这句话开始了我们的谈话：“不用担心，我是不会去的。”（我们私下是非常好的朋友，可能正是由于这层关系才使他过来减轻我的焦虑。）但这个谈话还没有结束。韦继续说，他的研究小组有经费的需要，希望普林斯顿大学能够满足。他说（他说的每一个字我都记得很清楚）：“用金钱买不到卓越，但是必须为它付出。”简言之，他不会因为高工资的诱惑而离开，但是我们要满足他合理的需求。我回答说，实际上，“韦，这是正确的。我们会尽力来帮助你和你的同事继续在你们的领域保持领先，但是如果到了我们无法那么做的时候，你就应该离开”。韦教授一直是普林斯顿大学的重要一员，直到他退休。愿意，并且能够“为卓越而付出”，是对拥有像费奇这样人才的大学所应有责任的很好的描述。
审查职位推荐和薪资提案
就像我刚说的，在系的层面（从下至上）上形成有效的新职位推荐、晋升推荐和薪资调整方法是非常重要的。一个学校能够在系的层面上做出一致决策就意味着不必在面对每一个引起争论的问题时都 “全力以赴 ”。这个在低层级进行的管理能够避免给最终决策者造成过度的压力。但是很多困难的决定都是需要全力以赴的，而且我非常提倡在审查和评估系里的推荐时采用集权式的方法。在理想情况下，校长应该在这个审查过程中扮演主要角色（除非学校太大，分权程度太深以至于很难实现）。高级行政官员应该与选出来的教师一起积极参与。拉斐特学院院长韦斯说，在他的学院，校长不在晋升和终身教职委员会（Promo tion and Tenure Committee）中任职，所以很难在指导审查中达到共同管理的目的——使校长很难在重要和复杂的案件决策中发挥及时的作用。
我个人的经验来自于普林斯顿大学，我认为它非常有用。普林斯顿大学有一个很久以前就成立的组织实体，即任命和晋升顾问委员会（ AdvisoryCommittee on Appointments and Advancements），俗称“三人委员会 ”（the Committee of Three），因为它建立之初只有三名教师成员。现在它已有六名教师成员（都是正教授，学校的四个部门中每个部门至少有一个，而且至少有两位系领导）。教师成员由他们的同事从精心准备的候选人名单中选出来。这个委员会由校长负责，教务长和其他三位高级学术主管处理委员会的需要，学院的院长是委员会秘书，也是负责它正常运转的人。委员会为校长提供任命正、副教授，以及所有晋升和薪资调整的建议。
在与这个委员会共事的20多年时间里（作为教务长和校长），我从来没有对它失望过。被选举出来的教师和行政人员经常会面（那时候一般是在晚饭后，而且总是在拿骚堂的同一房间里），他们很自然地联结在一起。在经过全面的考虑后，委员会几乎总是做出一致同意的评判。就像它的正式名称所显示的那样，这个委员会给校长提供咨询意见，校长不会受委员会结论的约束，但是我不记得曾在任何一个场合撤销过该委员会教师成员们的提议。事实上，由校长负责委员会，学院院长作为它的最高秘书，就说明了它为什么没有产生教师和行政管理者的分歧。
对校长来说，有两条值得强调的原则：
一是，对于任何新任命或升至终身教职的提议，都需要根据系和学校的需要来加以评判，而不能仅仅根据候选人的“绝对”功绩。例如，如果一个系在 20世纪美国史方面已经有了相对年轻的终身职位成员，再授予一个在同样领域，年龄大体相当的其他人以终身教职就不太合适了。对于不公平的抱怨（“看候选人是多么的好”）不能不顾及资源分配的责任。
二是，更重要的原则可能是排除掉有疑问的候选人，虽然这可能看起来有些冷酷。一位明智的院长过去常常说：“疑问会增加。”他说这句话的意思是如果委员会对一个候选人的品质和前途完全不确定，那么随着时间的推移这种“疑问”将会增加。这就是我一再学到的一课：疑问会增加。否定一个同事的晋升与认为事情随着时间的推移会变得更好一样困难。一个总的原则是如果对于意见有所保留，那么更明智一些的做法就是说“不”。一个相关的提议就是如果一个系里已经有了一些普通的教师，那么再增加一个不是特别优秀的人基本上不会是正确的选择——即使是这个人比系里现在多数的教师都好一些。
这个审查模式非常依赖于它的核心成员，即一组来自学校所有部门的广受尊重的教师，他们会以很高的标准评估系里的每一个推荐。可以肯定的是，这意味着委员会需要一丝不苟地从其他大学相似领域工作的优秀学者中收集候选人的详细信息。这种具体学科、具体专业的评估是很重要的。在普林斯顿大学的环境下，院长负有收集这些信息的责任，而他用了这么一种方法，就是要求专家给他提供其他可能会被咨询的人的名字，特别是那些有不同意见的人。仅依靠候选人或候选人所在系所提供的外界介绍人的证明是不对的。委员会有责任审查所有的证明，如果需要的话，可以要求院长再了解一下某个介绍人或另外一个介绍人的观点，这常常是通过电话进行的（因为学者们渐渐不愿意以书面的方式“表达不容辩驳的事实”）。这是一个耗费时间的过程，但是它能够非常详细地提供一个人的优缺点信息，以我的经验来说它也确实提供了这些内容。拥有这个由来自学校各个部门成员所组成的一个独立的、经验丰富且广受尊敬的群体是非常幸运的，它能够在结论达成以前与校长和院长一起权衡证据和讨论案例，关于这一方面有很多事情可以说。该委员会犹如贵格会（ Quakers）教徒所说的“重量级群体”，它的积极参与给整个过程赋予了合理性，而且常常能够成功说服失望的个人和系接受结果，不论这个结果是什么样的。
当然还会有其他的审查模式，包括参与审查过程的教师要熟悉候选人的研究领域，因此对于不同的教职情况会有所不同。具有相关学科知识当然是重要的。但这个模式也引出了一个非常现实的问题，那就是不同的领域标准有很大不同（因此不同的案例也有很大不同），而且它还失去了让广受尊敬的，并且拥有审查不同领域案例经验的同事进行审查的过程。就像我之前说过的，要做出明智的决定肯定需要相关学科和领域 的专门知识，而这可以从不是审查委员会的人那里获得。
我现在简短地评论一下董事们在审查校长所呈交的职位提案中的作用。有一个很简单，但很重要的区别需要说明：董事们具有认真审查提案产生过程的权力和责任，提案产生过程应该获得董事们的认可，这样既很公平，又能够产生好的提案。但是董事们不应在具体的候选人是否合格上强加自己的评判。这是教师、院长和校长的工作。随着时间的流逝，如果董事们开始对校长在这方面的表现产生质疑，那么他们需要做的就是聘请另外一名校长，而不是在事后对现任校长评头品足。同时，晋升的候选人和从校外引进的人要有信心，他们的情况将会得到专业的处理，不会遭到董事们的特殊评判。索尔 ·克里普克（ Saul Kripke）是一位优秀的哲学家，他是我任校长时从洛克菲勒（ Rockefeller）大学引进的。索尔感觉在普林斯顿大学正式任命他之前，可能需要辞掉现在的工作，于是他有些焦虑地对我说：“但是如果董事们拒绝了你任命我的提案呢？”我的回答是：“如果真是那样，那么我们俩就都需要去找工作了。”
董事们也要明白他们的责任是一个集体的责任，董事会的成员应该克制对他们不满意的提案进行个人的指责。在我离开普林斯顿大学后，出现了一个事件，一位杰出的，并且在政治上很活跃的董事公开表达了他对彼得·辛格（Peter Singer）教授（一位优秀的哲学家，他由于关于安乐死等的观点而引起争议）的极端不满。这位董事公开说只要辛格还在普林斯顿大学，他就不会再给这所学校投资。以我的观点来看，这位董事的行为已经越界了，而我也很高兴地看到董事们集体对此发表了公开谴责。
教师的多样性
对所有高等教育机构来说，需要面对的一个主要挑战就是增加教师的多样性，关于这一点可以通过很多维度来加以衡量，但一般主要是依据性别和种族。这是一个非常复杂的课题，值得（也经常受到）用一本书的篇幅来进行讨论。在这里我只能说一些我在尝试增加多样性的过程中所学到的经验——这被证明增加性别的多样性要比增加未被充分代表的少数族裔的多样性容易得多。
大家几乎都知道，大学需要寻找一些办法让教师群体中包含大量的来自于历史上未被充分代表的族裔的人员。原因就像大家知道的一样，无需多言。然而，对目标的重要性达成一致总是比做出相同的成绩要容易得多。我在这个领域所学到的一条最重要的经验就是，候选人的有限有时会对结果产生重大影响。在认识这个现实问题时要更实际一些。在增加教师多样性上取得长期进步的关键一点就是增加博士课程中合格的少数族裔研究生的数量。我在普林斯顿大学处理这个问题的失败促使我将建立“梅隆少数族裔大学生助学金项目”（ Mellon MinorityUndergraduate Fellowship）作为我在梅隆基金会的第一个计划，现在这个计划更名为“梅隆梅斯少数族裔大学生助学金项目”（ MellonMaysMinority Undergraduate Fellowship）。从一开始它的根本目的就是鼓励更多的、有天赋的少数族裔学生去从事博士研究，然后进入学术生活。这个项目非常活跃，发展得也很好，现在已经培养了300多名少数族裔博士生，还有更多即将成为博士的学生。
然而，就像我们都意识到的那样，还有很多需要做的事情。一份发表于2010年的麻省理工学院的报告详细地描述了对像在麻省理工学院这样的学校增加未被充分代表的少数族裔的教师是多么困难。要求是急切的——我们必须在这个令人畏惧的难题上继续努力——也是需要耐心的——因为，即使有最好的目的和最有效的项目，进展也依然会很慢。
很多的个案帮助我明白为什么这些努力是如此的重要。一位供职于普林斯顿大学西班牙和葡萄牙语语言和文化系（Spanish and Portuguese Languages and Cultures department）的教师阿卡迪亚·帝泽-奎诺斯（Arcadio Díza-Qui？ones）在帮助一名来自南美的有天赋的大学生上扮演了绝对重要的角色。这名学生是一个没有正式文件的移民，他克服了所有的困难继续学习，毕业后被纳入美国大学优等生之荣誉学会（Phi Beta Kappa），并进入了哈佛医学院，现在成了一名心脏外科医生。我们谈论的这个学生叫做哈罗德·费尔南德斯（Harold Fernandez），他当时非常需要找到一位可以信任的、了解他困境的并能帮助他的教师。我不愿意去想如果没有阿卡迪亚的话，哈罗德将会怎样。（本文节选自《治校之道丛书·汲取经验：普林斯顿大学校长的反思》一书）
延伸阅读：
《治校之道丛书·汲取经验：普林斯顿大学校长的反思》为读者提供了一系列对领导一所研究型大学的经验反思。在这本具有里程碑意义的书中，作者使读者近距离地聆听了关于今天的大学如何完成其古老使命的讨论。
